人力资源管理, 绩效考核,以任务为中心的人力资源管理,基于任务的绩效考核 - 上海新道仑信息科技有限公司

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道仑人力资源管理马上体验

道仑人力资源管理介绍

20世纪,管理所做的最重要也是唯一的贡献,就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍;

21世纪,管理需要做出的最重要的贡献,是使知识工作者的生产率得到同样的提高。

                                  ——德鲁克《21世纪的管理挑战》

21世纪的企业,普遍面临一个问题——大企业病。其表现就是:机构臃肿、人浮于事、责任不清、效率低下。得了该病的企业市场反应迟钝,愈来愈不能适应新的、竞争日益激烈的经济环境。这说明,传统的“职能式管理”方式,组织设计和处理员工关系的方法,已经不适应21世纪的企业,富有远见的企业高管必须开创一种新的管理模式。

道仑人力资源管理(TOMIS-HRM)是秉承“以任务为中心”的管理理念开发的。道仑人力资源管理的目标,一是以任务为中心,不断调整和优化资源的使用,将最好的资源投入到最重要的业务(任务)中去,保证企业目标和任务的完成。二是培养和开发资源,充分发掘资源的潜力,提高资源完成企业任务的能力,并使资源本身得到发展。

道仑人力资源管理将有力提高企业中知识工作者的生产力,保障企业战略的贯彻执行,增强企业以客户为中心随需应变的能力,让企业以全新的姿态迎接互联网和电子商务的挑战。

道仑HRM的设计理念

以任务为中心

道仑人力资源管理是秉承“以任务为中心”的管理理念开发的。

以任务为中心,就是打破企业中各职能部门各自为政的局面,变分工和等级为合作,整个组织围绕为客户提供产品或服务的过程(任务),迅速组织各种资源以完成任务。部门之间的“边界”不再存在,各个部门的人员直接参与到任务中,紧密协同工作,不受固有组织结构的制约。每个人要始终对整个任务的最终产出负责,而不是只对自己的工作负责。员工的绩效也将以任务的最终结果来衡量,也就是客户满意度的大小成为评价员工业绩的唯一标准。以任务为中心,我们的努力就不会偏离目标和方向,就不会墨守成规,就不会做没有成果的事情,就不会浪费时间和资源,组织目标的实现就有了保障。

以人为本

员工本身的发展也是企业应有的目标之一。企业的价值是通过完成任务创造的,而任务是靠人完成的。企业中的人力资源,只有随企业一同发展和提高,才能不断应对新的挑战,完成新的任务,创造更大的价值,否则,企业的发展也会受到制约。因此,人力资源管理,除了要以任务为中心外,对每位员工,还要根据他自身的条件、能力和期望,有针对性的进行培养,安排在适当的岗位,使资源本身得到充分的发展。这是“以人为本”要求。

道仑HRM的特点

一个萝卜三个坑

一个多世纪以来,组织理论认为,每个企业必须具有一个恰当的组织形式。然而德鲁克认为,所谓一个恰当的组织形式是不存在的,只有多种多样的组织形式,每个组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。组织不是绝对的,它是提高人们在一起工作的效率的工具。不同性质的任务需要不同的组织结构。在一个企业中,同时存在各种不同性质的任务,因此需要同时采用不同的组织结构。我们必须研究和采用“混合型”组织结构。生物有机体的结构千变万化,而社会有机体(即现代机构)也有各种各样的组织。与其探寻恰当的组织形式,管理学界不如学会寻找、发展和检验:适合有关任务的组织形式。

当前大部分的企业中,实行的是“以职能为中心”的组织形式。其特点是一个萝卜一个坑,每位员工承担固定的职能。遇事则忙,无事则闲着(但可能看起来很忙)。这样的组织结构当然有一定的合理性,每位员工职责明确,有什么事情都可以找到责任人,管理起来比较简单。但缺点是业务流程被各职能部门割裂开来,信息传递迟缓,员工主动性差,部门之间协调性差。在事情的交接边界上,也容易产生扯皮的现象。这样的结构特点我们称之为“事找人”。员工只重视自身职能的完成,对总体任务的目的和状态既不知晓,亦不关心。这样导致的结果,就是大家只是关心把自己的事情做完,而不大可能高效率地把事情做好,让客户满意。另外,这样的组织结构不能随着业务的变化迅速调整,导致人员的利用率低。企业中经常出现有的人忙死,有的人闲死的现象。这样的情况在小企业中一般不严重,因为小企业中员工资源有限,一般是一人多用,有什么事干什么事,效率很高。但在大企业中,这种现象就比较严重,其表现就是人浮于事,效率地下,我们称之为“大企业病”。这也是大企业中管理成本居高不下的根本原因。在2008年这场金融危机中,很多大企业产品销量一旦下滑,立刻产生巨亏。这是因为业务量下滑,但巨大的管理成本并没有相应降低。这是“以职能为中心”的组织结构固有的缺陷造成的。我们也看到有些大企业经常调整它们的组织结构,但效果并不好。因为业务永远是变化的,以有形的组织结构去追无形的业务,怠矣!

我们应该从根本上解决问题。那就实行“以任务为中心”的组织形式,让组织结构与业务融为一体。“以任务为中心”的组织形式,其组织结构并不是预先设计好并且固定的,而是根据任务的要求动态形成的。当接收到一个任务时,先根据任务的特点和要求进行任务分解(任务分解也可以预先做好,再调整),任务分解的结果就是我们平常所说的“业务流程”,然后根据业务流程来决定任务的组织结构。可见,“以任务为中心”的组织形式,是任务决定流程,流程决定结构。

“以任务为中心”的组织形式,以大量承担各种任务的任务型组织为主体,应任务的需要而建立,随任务的完成而解散。任务型组织存在的时间可能很短,也可能与企业的生命一样长。如果某些任务在相当长时间内是固定不变的,其组织结构也就相当于职能式组织结构。可见,职能式组织结构是任务式组织结构的特例,相应地,职能式管理也是任务式管理的特例。

在任务式组织结构中,虽然还会有正式的部门存在,如销售部、生产部、财务部等,但无需为部门内的每位员工设置固定的岗位和职能。所以它们的结构都非常简单,可能一层就够了,至多二层。部门一般承担本部门人员的培训和考核等功能,相当于资源池。企业对所有员工实行能力和角色管理,并根据员工的角色分配任务。当有任务来时,根据任务的需要,将各部门不同角色的人分配到任务中,协同工作。个人可以同时参与多个任务,同时获得更多的报酬,一个萝卜三个坑,这有利于人力资源的充分利用,并能调动员工的工作积极性

以任务为中心的组织形式,还有利于在员工之间形成非等级型的新型人际关系。等级造成障碍,等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因。这种在不同的等级间形成的思想隔阂是很难消除的。它的存在妨碍了人们之间的相互沟通,不利于企业员工凝聚力的增强,为共同的事业齐心努力。而在任务组织中,员工之间不再是原来由等级结构决定的管理与被管理关系,而是由任务结构决定的业务上的暂时管理关系。以任务为中心的组织形式直接从组织机制上防止了等级思想的产生,有利于在员工之间形成平等合作的工作关系,有利于员工发挥主动性和创造性,致力于企业共同目标的实现。

基于任务的绩效考核

基于任务的考核就是把任务的完成情况作为考核的主要指标,也就是“以结果为导向”。它具有如下优点:

1.         由于任务与贡献有直接的关系,而且不论任务怎样变化,考核总可以与任务保持一致,保证了考核结果的有效性。

2.         由于任务相对职能的更可量化性,保证了考核结果的准确性。

3.         由于任务的可见性和可比性,保证了考核结果的透明性和公平性。

4.         有助于发现和评价业务(任务)的价值,区分重要和不重要的业务,优化业务结构和流程,把资源投入到对公司更有价值的业务中。

基于任务的考核将大大提升企业的绩效考核水平,调动员工的工作积极性。

可视化管理

人力资源管理涉及到员工的很多方面,如员工的基本信息、目标、计划、技能、角色、任务等等,而这些要素又是交织在一起、互相影响的。对人力资源管理者而言,最需要的事情,就是能够随时按主题,把所有相关的信息组织在一起,呈现在面前。

人力资源管理涉及到员工的很多方面,如员工的基本信息、目标、计划、技能、角色、任务等等,而这些要素又是交织在一起、互相影响的。如果把企业比喻成一头大象,则许多企业部门管理者就象在盲人摸象,摸到象腿的人说大象是一根柱子,摸到象身的人说大象是一面墙,总之很难窥见大象的全貌,形不成整体的印象。对企业管理者而言,最需要的事情,就是能够随时按主题,把所有相关的信息组织在一起,呈现在面前。传统的管理系统,各种信息散布在系统的各个角落,没有建立起有机的联系,是无法实现这个功能的。如果进入各个应用菜单查找相关的各种信息,耗时耗力不用说,很多时候还不一定找得到,而即使找到了,很可能又把前面看到的信息和要做的事情忘记了。这是不断切换场景给大脑带来的干扰,会极大降低我们的工作效率。

全视图管理,在很大程度上解决了这个问题。如图2所示。全视图管理的表现形式是一个树型的节点图,节点可以不断向下扩展,层数没有限制。节点的内容是按主题组织的,展开节点,相关信息就以可视化的方式呈现在面前。用户无需切换,在一个页面就可看到所有相关的信息,以及处理所有相关的事情。而且使用起来非常简单,用户几乎不需要学习就能操作。从员工节点,管理者可以看到员工相关的所有信息:他的基本信息、具备的技能、拥有的角色、他的目标、活动计划、承担的任务等等。

人力资源管理的可视化界面如下:

资源管理视图

图1 资源管理视图

说明:

在资源管理视图中,按照企业分支机构、部门、员工、能力、角色、任务等顺序逐级展开。

所以,资源管理视图可以帮助管理者全面掌握企业员工的情况,增强了管理者对全局的掌控能力,有利于充分发掘资源的潜力。

道仑HRM的功能

组织结构管理

用户是属于组织机构的,因此先要建立组织机构。

2  TOMIS-HRM组织机构管理

组织机构定义

按照树形结构分别定义公司、分支机构和部门。

TOMIS系统可以支持多个分支机构。

公司、分支机构只能定义一级,部门可以定义多级。

在公司、分支机构和部门级,应该指定该级相应的管理者。管理者从本级所辖的用户中选择。分支机构的管理者从本机构所属的第一级部门的管理者中选,公司的管理者从本公司所属的分支机构的管理者中选。公司还可以定义一个辅助管理者,辅助管理者不参与用户权限的管理,只用于某些时候(比如签字)作为公司管理者的管理者返回。

用户管理

       应该为每个需要登录系统的员工定义一个用户。

用户在部门节点上进行定义。

用户由部门的MANAGER管理。部门MANAGER由上级部门的MANAGER管理。

可指定用户登陆后直接打开的登录任务。登录任务从该用户的菜单项中选择。

 

注意:如果使用了人力资源管理系统,则不应该在这里定义和删除用户,因为这里所做的操作不会反映到人力资源管理系统里。而应通过人力资源管理系统向这里同步用户信息。但可以在这里进行用户的权限管理和显示。

角色管理

ROAD中,用户的业务权限是通过分配给用户的角色来定义的,因此给分配角色前,先要定义角色。

3 TOMIS-HRM角色管理

 

角色也分层次,上层的角色负责管理它所拥有的下层的角色。

用户为别人分配角色时,只能分配用户自身拥有的角色及其直接或间接管理的角色。

从角色可以查看属于该角色的用户。

角色权限的分配

为角色分配能执行的任务种类(网页)。

角色权限的分配方式有以下二种:

1.按角色分配权限。

2.按任务种类分配权限。

4 TOMIS-HRM角色权限的分配

员工信息管理

员工信息管理界面如下

4 TOMIS-HRM员工信息管理

 说明

管理员工信息,同时为员工指定绩效考核模板类型。

员工技能管理

5 TOMIS-HRM员工技能管理

说明:

员工技能管理是在员工信息管理下进行的,这里可以添加、修改和删除员工的技能。

绩效考核

有句话说,员工只做检查的事情,这句话可以换成,员工只做考核的事情。作为企业管理者要清楚,你想要什么,就应该考核什么。

绩效管理是企业管理中非常重要的一环,是企业执行力的保障。绩效管理的好坏,直接影响到员工的积极性和能力的发挥。要实行良好的绩效管理,就必须准确评价每个员工对公司的贡献。

绩效考核是绩效管理的关键环节,也是比较难把握的环节。绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用。绩效考核做好了,对绩效管理可以起到事半功倍的作用。科学的绩效考核不仅能促进组织和个人绩效提升,还能促进业务流程的优化,最终保证组织战略目标的实现。因此,绩效考核对于企业来说有着重大的意义,主要体现在以下三个方面:

1.       绩效考核为战略提供了执行的保证。

2.       绩效考核为员工指明了努力的方向。

3.       绩效考核为流程明确了优化的方向。

绩效考核作为人力资源管理的重要方法和手段,已在许多企业中运用,几乎所有的企业每年都进行着各种形式的考核,也起到了一定作用,但真正达到良好效果的并不多见。当前的职能式管理,由于很难将员工的工作与其对公司的贡献联系起来,很难实行有效和公正的绩效考核。因此,很多企业对员工的绩效考核成了走过场,流于形式的现象更是屡见不鲜。

目前企业在绩效考核中普遍存在以下问题:

1.         绩效考核与企业战略相分离

绩效考核的最终目的是要帮助企业以及员工实现最终的战略目标,但是现在很多中小企业没能真正的意识到绩效考核的作用,因此只注重其短期效益,并没将绩效考核与企业战略相结合,这样会使得企业的长期利益受到损失,不利于企业的长久发展,也没能使绩效考核的作用得到最大的发挥。

2.         考核结果缺乏客观性

在员工绩效考核中,往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。在管理上很容易出现亲疏分别、凭感觉判定一个人的绩效的情况。这就让绩效考核脱离了客观、公正的原则,容易出现各种主观上的错误,从而错误判断企业内员工绩效的好坏,从而容易导致员工心理上的不平衡,对工作失去信心,最终将影响到企业的整体绩效。 

3.         绩效考核的实施存在困难 

合理的绩效考核方法对绩效考核的所能取得的效果有着很大的作用,而目前很多中小企业在绩效考核方法的选择上存在一些误区。中小型企业自身就有其特点,而每个中小型企业又有其独特的地方,因此中小企业如果不结合自身的特点选择合理的绩效考核方法就容易出现“水土不服”的现象。另外,有些中小企业不顾自身情况,盲目的选择一些认为比较先进的绩效考核方法也会造成方法选择不当。

 

基于任务的道仑绩效考核,是一个定量化的绩效考核系统。

道仑绩效考核管理的界面如下。

6 TOMIS-HRM绩效考核管理

 

道仑绩效考核将为企业带来以下的好处:

1.       绩效考核与企业战略紧密结合。由于企业的战略最后都落实到了任务上,对这些任务进行考核,就将绩效考核与企业战略结合起来了,确保了企业战略的执行。

2.       保证考核结果的客观性和公正性。由于对员工的所有任务都进行管理,所有任务的执行情况都有清楚的记录,系统可以直接获得一些考核指标(比如任务按时完成率)的定量化数据,保证了考核结果的客观性和公正性。

3.       适合企业特点的考核方案。每个企业可以选择适合自身特点的考核流程,比如实行360度绩效考核。

4.       考核实施简单方便。得益于新道仑任务管理平台平台提供的任务和流程管理能力,使考核的成本大大降低,考核的效果大大提高。